Inwigilacja w korporacjach

Uważajcie, pracownicy dużych firm: szefowie ze swych biur widzą wszystko.

Coraz większy nadzór w korporacjach może być źródłem oporu pracowników, a ciągłe podłączenie do sieci źródłem ich solidarności.

Start-up Humanyze produkuje dla pracowników korporacji identyfikatory z sensorami, m.in. z Bluetoothem, podczerwienią, czujnikiem ruchu i mikrofonami. Karty identyfikacyjne analizują przede wszystkim, gdzie, z kim i jak długo pracownik rozmawia. Testowano je już w 20 firmach, np. w Bank of America. Mikrofony w kartach nie nagrywają treści rozmów, ale mierzą ton głosu. Dzięki temu można stwierdzić, czy dana osoba wypowiada się na spotkaniu biznesowym z energią i pasją – im szybciej mówi, im wyższym tonem, tym bardziej jest podekscytowana. Podczerwień i Bluetooth pozwalają określić jej odległość i pozycję w stosunku do rozmówcy – z tego, czy osoba ustawia się twarzą w twarz, psycholodzy z działu HR mogą wnioskować, czy ma dominujący charakter.

Inwigilacja w korporacjach. Uważaj, gdzie stajesz i jak gestykulujesz

Program Humanyze opracowany przez naukowców z Massachusetts Institute of Technology ma dawać precyzyjny wgląd w to, jak ludzie pracują i współpracują w organizacjach. Jak ich interakcje przekładają się na wydajność firmy. Karty zbierają dane o schematach komunikacyjnych pracowników, np. ile ktoś mówi w stosunku do tego, ile słucha? Jak gestykuluje? Jaką ma postawę? Czy zdarza mu się przerywać drugiej osobie?

Takie informacje pozwalają wnioskować o poziomie ekstrawertyzmu, empatii czy charyzmie pracownika. Dalej można je porównywać z innymi danymi dostępnymi w firmie, np. z metadanymi z e-maili (bez analizowania ich treści): z kim i jak często dana osoba koresponduje? Podczas testów w jednej z firm odkryto np., że osoby towarzyskie wykonują lepiej pewne zadania niż pracownicy spędzający więcej czasu samotnie. Zaproponowano rozwiązanie mające podnieść wydajność zespołu: pracodawca ustalił przerwę kawową dla wszystkich pracowników, żeby zachęcić ich do integracji. I zebrać więcej danych.

Podczas testów profesor MIT Alex Petland, analizując dane z identyfikatorów zebrane na jednej z imprez integracyjnych, był w stanie skutecznie przewidzieć, który team pracowników wygra konkurs biznesowy organizowany przez korporację. Twórcy Humanyze twierdzą nawet, że mogą określić na podstawie wzorów poruszania się pracownika po biurze, czy raczej opuści firmę, czy dostanie awans.

Szef sprawdzimy, czy się nie obijasz i czy myjesz ręce po wyjściu z toalety

Internet przedmiotów (IoT, Internet of Things) to podłączone do sieci urządzenia analizujące nasze ciała czy zarządzające inteligentnymi budynkami. Od opasek mierzących tętno, liczbę kroków i kalorie po systemy zarządzające oświetleniem czy zużyciem wody. Odmieniany przez wszystkie przypadki razem z Big Data, przetwarzaniem wielkich baz danych, podnosi wydajność i produktywność w pracy. Otwiera nowe perspektywy przed zarządzaniem ludźmi w organizacjach. Ale tak naprawdę nie jest czymś nowym – ma bezpośredni rodowód w XX-wiecznym tayloryzmie i fordyzmie.

Tayloryzm na początku XX wieku zakładał intensyfikację pracy przez jej podział na proste czynności wykonywane w jak najkrótszym czasie. Rozwinął go Henry Ford w swoich fabrykach samochodów. Poszczególne zadania robotników zaczęto mierzyć stoperami i wprowadzono normy pracy. Za wykonywanie pracy powyżej norm pracownicy byli dodatkowo wynagradzani. Tym samym ustanawiali nowe standardy produktywności i możliwości ludzkiego ciała.

Ford wprowadził do swoich fabryk socjologów mających badać nawyki robotników. Naukowcy mieli przeprowadzać z pracownikami wywiady, sprawdzać np., czy nadużywają alkoholu albo uprawiają hazard. Mieli także opracowywać metody motywowania ich do efektywnej pracy. Dzisiaj tę rolę przejmuje technologia – pracownikom jest dużo trudniej ją oszukać, pozwala też ona przekraczać możliwości ludzkiego ciała, a także psychiki.

Służbowe smartfony w biurach generują dane: czy ktoś się spóźnia, gdzie jest, z kim, co robi, ile zajmują mu konkretne zadania. Są również źródłem coraz bardziej zniuansowanych i subtelnych informacji o preferencjach, nawykach i osobowości pracowników, które przełożeni mogą oglądać na graficznych wykresach. Oferują nowe formy nadzoru.

Czarne skrzynki w służbowych samochodach pozwalają pracodawcom monitorować status floty w czasie rzeczywistym. Przeglądać historie tras, przyznawać kierowcom punkty za styl jazdy. Np. start-up GreenRoad, wykorzystując sensory w samochodach, oferuje oprogramowanie obniżające zużycie paliwa i redukujące wypadki – co prowadzi do obniżenia kosztów ubezpieczenia i kosztów napraw. Z kolei już w 2009 r. UPS zaczął montować w swoich ciężarówkach sensory mierzące m.in. prędkość oraz liczbę i czas postojów. W ciągu czterech lat pozwoliły one firmie dostarczyć o 1,4 mln więcej przesyłek dziennie i zwolnić tysiąc najwolniejszych i robiących niepotrzebne postoje kurierów.

W niskopłatnych pracach, niewymagających kwalifikacji ani kompetencji miękkich, sensory analizują przede wszystkim ludzkie ciało. Opaski Motoroli wprowadzone przez Tesco w 2013 r. mierzą, jak szybko pracownicy rozładowują, skanują towar i jak często robią sobie przerwy. Podobne dane o prędkości i wydajności pracowników zbiera Amazon z pracowniczych tabletów w swoich coraz bardziej zautomatyzowanych sortowniach. Ludzkie ciało jest w tym sensie wykorzystywane „do końca” i zsynchronizowane z maszyną.

Nawet podczas mycia rąk, jak w start-upie HyGreen projektującym system monitoringu higieny dłoni dla pracowników służby zdrowia. HyGreen montuje przy umywalkach sensory rejestrujące mycie rąk i zużycie mydła. Kiedy np. myje je pielęgniarz, sensor odczytuje jego kartę identyfikacyjną i zapisuje informacje o jego tożsamości, czasie i miejscu czynności. Jeśli ktoś nie umyje rąk po wyjściu z toalety i zbliży się do łóżka pacjenta, sensor zamontowany przy łóżku wyśle mu przypomnienie i sprawi, że jego identyfikator zawibruje. Ta prosta interwencja zdejmuje odpowiedzialność z pracownika i jest usprawiedliwiona ochroną zdrowia. Pytanie jednak, czy na jakimś poziomie – którego jeszcze nie znamy – nie upośledza, nie czyni biernym i uległym? Jak będzie działać tam, gdzie tylko mnoży się zysk?

Oddaj nam prywatność, będziesz doskonalszy

Sapience Buddy to oprogramowanie działające w tle pracy komputera i śledzące produktywność pracowników. Zbiera informacje m.in. o tym, jakich aplikacji używa pracownik, jakie strony odwiedza, ile czasu spędza online. Przedstawia graficznie, na co – minuta po minucie – ktoś poświęca czas. Khiv Singh z działu sprzedaży Sapience twierdził, że idea stojąca za Sapience Buddy „nie polega na kontrolowaniu, jak pracownicy spędzają swój czas, ale SPRAWIENIU, ŻEBY BYLI TEGO BARDZIEJ ŚWIADOMI”. Sprzedawca w tym sensie wyartykułował subtelny charakter władzy, jaką daje to oprogramowanie. Technologia służąca do nadzoru jest tu prezentowana jako ułatwienie, dzięki niej pracownicy mogą tylko skorzystać, nawet znaleźć work-life balance, równowagę między pracą i życiem prywatnym.

Z Sapience korzystano już np. w Dellu, Siemensie, Xeroksie czy McKinseyu. Oprogramowanie na pewnym poziomie zapewnia prywatność: nie rejestruje ciągów naciskanych klawiszy i nie robi zrzutów ekranu. Ma trzy tryby: transparentny, w którym szef może przeglądać logi pracowników, anonimowy, który pokazuje przełożonym zbiorcze dane o całym zespole, i prywatny do… samodoskonalenia. Niektórzy pracownicy wspinający się po korporacyjnych drabinach mogą chcieć pierwszego, transparentnego trybu: dowodzi ich perfekcji i wkładu w konkretne sukcesy firmy. W drugim trybie, anonimowym, menedżerowie mogą analizować, ile czasu cały zespół poświęca kluczowym zadaniom, i stawiać grupowe cele. Tryb prywatny z kolei daje pracownikowi sygnał zwrotny, służy samodyscyplinie i odpowiedzialności. Sapience w tym sensie może być wykorzystywany do inwigilacji, ale NIE MUSI. Zamazuje różnicę pomiędzy monitoringiem pracowników a rozwojem osobistym.

Sapience nie umacnia pozycji pracownika względem pracodawcy – motywuje do konkurencji, większej wydajności, a to, jak dane mogą zostać użyte, zależy tylko od przełożonych. Nie ma trybu, w którym pracownicy mogą się łączyć i np. zbiorowo negocjować swoją produktywność. Ale tryb prywatny ma pewien potencjał emancypacyjny: pracownik, patrząc na dane o sobie samym ułożone w wykresy, może zakwestionować sens konkretnej pracy. Patrząc z dystansu, może zadać sobie pytanie, co tu właściwie robi, na czym to polega. Czy np. w jedynym życiu, które ma, zamiast poświęcić się nauce albo pracować na rzecz wspólnoty, musi się zajmować trochę bardziej skomplikowaną sprzedażą chwilówek lub transferowaniem pieniędzy na Kajmany albo Bermudy?

Przewaga informacji jest dźwignią władzy

Przewaga danych po stronie pracodawcy jest też realnym źródłem władzy nad pracownikiem. Alex Rosenblat i Luke Stark w artykule „Algorithmic Labor and Information Asymmetries: A Case Study of Uber’s Drivers”, opublikowanym w „International Journal of Communication”, analizowali techniki kontroli, które Uber stosuje wobec kierowców. Aplikacja przede wszystkim nie udostępnia im informacji o rynku. Mogą tylko w ciemno akceptować kolejne, przyszłe kursy. Przedstawiciele platformy tłumaczą, że zapewnia to wydajność systemu i przeciwdziała dyskryminacji. Kierowcy mogliby np. odmawiać kursów w określone lokalizacje. Jednocześnie anulowanie przejazdu obniża ich rating i rodzi zagrożenie utraty pracy.

W tym sensie Uber ogranicza świadome decyzje kierowców, a jednocześnie motywuje ich dynamicznymi cenami. W początkach funkcjonowania aplikacji lokalizacje na mapie o większym zapotrzebowaniu na przejazdy oznaczano kolorami – żółtym, pomarańczowym i czerwonym – oraz podawano przy nich precyzyjne podwyżki cen zachęcające kierowców. Od października 2015 r. Uber pokazuje same kolory bez konkretnych cen – już tylko ogólną prognozę i psychologiczną przynętę.

Rosenblat i Stark, analizując fora internetowe i przeprowadzając wywiady z kierowcami, odnotowali przypadki, w których kierowcy zgłaszali, że czasami nie otrzymują przysługującej opłaty, kiedy pasażer nie pojawi się w ciągu 5 min od przyjazdu na miejsce wezwania. Po upływie 5 min kierowca może odjechać i zażądać od Ubera określonej kwoty. Użytkownicy ci zgłaszali, że platforma odmawiała zapłaty, twierdząc, że nie czekali „całych” 5 min, mimo że byli przekonani, że czekali specjalnie „trochę” dłużej. Jeden z kierowców zażądał, aby Uber udowodnił na podstawie swoich logów, że nie dopełnił tego obowiązku. Dostał odpowiedź, że nie może uzyskać zrzutów ekranu oprogramowania, ale musi uwierzyć, że były to 4 min i 59 s.

To nieistotne, czy niektórzy kierowcy przez nieuwagę nie czekali 5 min, czy nieprzewidziany błąd oprogramowania skracał ich czas. Nie mieli możliwości weryfikacji ani oparcia w transparentnych danych. Jeden z nich zaprojektował nawet specjalny licznik czasu do ściągnięcia dla innych użytkowników. (U konkurencji Ubera, w aplikacji Lyft, kierowcy mają licznik wbudowany w aplikację i mogą go obserwować w trakcie czekania). Obiektywny aspekt rzeczywistości – upływ czasu – stawał się dla pracowników Ubera niepewny, frustrujący i był kontrolowany przez firmę. Kierowcy w tym sensie są przejrzyści i ciągle połączeni z Uberem, jednocześnie nie widząc tego, co się dzieje w firmie, i nie rozumiejąc do końca algorytmów, które nimi rządzą. Przewaga informacji jest dźwignią władzy: ludzie z biur Ubera widzą wszystko, nigdy nie będąc widzianymi.

Źródło: http://wyborcza.pl/magazyn/7,124059,22278730,inwigilacja-w-korporacjach-uwazajcie-pracownicy-duzych-firm.html

Udostępnij: